Общественная организация — социальный проект

Отредактированный текст лекции о деятельности НКО

И ещё раз вернусь к оценке деятельности НКО. Это крайне важно, потому, что иногда кажется, что мы не туда идём. Либо мы так идём, что не понимаем, куда направляемся. Поэтому здесь важно знать те характеристики, которые нужны для оценки KPI, по которому живёт бизнес. Ресурсы. Исполнение. Результат. Кому мы и сколько раз помогли. Качественные и количественные показатели. Потому что за количественно-качественными показателями стоит технология работы, смазанность и четкость работы механизма внутри коллектива. Тогда мы можем прорабатывать гораздо больше проблем тех, кто к нам обращается. Поэтому оценка и капитализация того, что есть, очень важны.

А иногда полезно остановиться и гул этой всей деятельности убрать, потому что, в этаком драйве не всегда есть возможность сделать паузу. Важно остановиться. И через какой-то момент приходит понимание: «Ешкин кот! А вот здесь-то почему у нас вот так? А потому что вот здесь мы вот это не сделали. А-а-а. Где этот человек? Что делать?» Или, например, к нам обратилась одна структура и предложила каждый месяц давать какое-то там мясо. А у нас нет бюджета! Что делать? Мясо свежее раздавать многодетным. Туда-сюда. И вот сели, стали думать, где брать эти холодильники, морозильники, для того, чтобы потом это мясо выдавать. Каким образом решить эту проблему с ограниченным бюджетом? Притоков нет. Приток – это только коммуникативные какие-то истории. И вот пришлось обращаться через различные источники за помощью к людям, чтобы приобрести 2 морозильные камеры. Получилось их достать. Теперь выдаём мясо для тех, кто оказался в ТЖС (трудной жизненной ситуации).

Так вот, ещё раз про остановку в работе. Вот останавливаешься и думаешь: «А нафиг мне всё это надо?» Нет, по-другому: «Что бы ещё такого? А может быть …? А может быть …?» А потом уже понимаешь, что не надо ничего. Вот идёт всё хорошо, движется вперёд. Не нужны никакие флаги, транспаранты, никакие новшества. Есть 4 чётких программы – выполняем. Появятся ресурсы под пятую. Обсудим, посмотрим и решим, что именно под эту программу мы сможем подключить: и людей, и ресурсы, и её качественно реализовать. Хотя, конечно, хочется что-то очень высокое, но не выше того, что уже сделано.

Так что сегодня мы ещё раз говорим о менеджменте управления социальным проектом. Вообще, общественная организация – это социальный проект. Вообще проектирование деятельности и проектирование самой организации – это тоже социальный проект. То есть – это замысел, ресурсы, технология. Кстати, вот по поводу замысла, ресурса и технологии. Если бы 21 год назад я бы задумался создавать нечто связанное с деятельностью отдельной социальной группы, я не стал бы создавать общественную организацию, которой я проруководил 10 лет. Например, в помощь тем же детям-сиротам.

Я бы создал средство массовой информации, которое занималось бы вопросами просвещения. Потому что можно работать работу, но продукции не будет, как говорил Жванецкий. Уже потом я начал осознавать, что значительно выше, качественнее, интереснее и продуктивнее двигать идеи через социальные сети (они как раз тогда появились). Я первое время вообще на печатной машинке работал, когда начинал заниматься общественной деятельностью. А сейчас ты понимаешь, что возникло много разных видов коммуникации – социальных сетей, каких-то ещё вещей, которые позволяют гораздо быстрее прокачать какие-то вещи. Помогают. быстро передать необходимую информацию, чтобы произошло какое-то изменение или осознание в обществе, в СМИ, у бизнеса, у простых граждан, у добровольцев, у руководителей общественных организаций.

Поэтому вот эта просветительская история важнее, чем просто технологический процесс. Потому что в процессе я всё понимаю, у меня всё для этого есть. А вот просвещение, угол подачи определенных вопросов, этическая сторона требуют дополнительных усилий. Долёт-недолёт – это тоже очень важно. До федеральных СМИ фиг доберёшься. Они там всё время в своей какой-то истории сидят. Соответственно приходится искать приспособления (и опять же в рамках структуры) для того, чтобы эти послания отправлять в те места, где, возможно, произойдут какие-то изменения.

Ещё по поводу консультирования. Я лично не консультирую ни в каких коммуникациях. Почему? Потому что на это просто нет времени – это раз. И консультировать какую-то кусковую историю – это просто не этично по отношению к моей занятости. Мне говорят: «Вот скажите как сделать это? А почему нет вот этого?» Я отвечаю: «Это невозможно. Нужно смотреть на всю картину». Иногда люди начинают обижаться: «Ну что вы мне не отвечаете?» А как я могу ответить на то, чего я не знаю? И какой я могу предложить инструмент влияния, какой-нибудь универсальный, который нужно положить на общую карту? И поэтому, когда говорят: «Вот скажите. Чего вам стоит?» Да дело не в «стоит». Хотя некоторые и стараются заплатить. Мне именно хочется, чтобы меня воспринимали как профессионала, а не как идиота, который, что ни спроси – всё ответит.

Поэтому, если хотим каких-то качественных взаимодействий, давайте их делать равными. Не в личке как-нибудь. А так, чтобы это было с описанием, с пониманием где, в какой точке нужны изменения, чего не хватает, кого не хватает. И это очень правильно. Это вообще культура обращения к специалисту. А не так, что бросили и «ну что он там ответит? Ой, не отвечает. Он наверное такой противный». Да он не противный, он просто профессионал. Он ценит своё время и видит картину во всём объятии, а не кусочек, и потом по этому кусочку работать. Невозможно! А поговорить? Это важно.

Вот поэтому я хотел бы на это обратить внимание. Когда мы проводим какую-то супервизию, оценку чего-то, нужно смотреть на весь массив имеющихся материалов: ресурсы, управление, контроль, руководство, организация процесса, плановость деятельности, добровольческие ресурсы, внешние ресурсы, образ организации. Иногда как глянешь на образ, к этому уже не хочется приближаться. И в этом нет вашей вины. Это просто такая данность. Конечно, общественная организация – это такая структура, зависимая от ресурсов. Она зависит, безусловно от средств материальных, нематериальных.

И здесь важно, в рамках взаимодействия общественной организации с бизнесом предлагать ему такую систему, в которой будут равноправные отношения. Не просто «передайте нам активы и идите вон», а сделать так, чтобы это было интересно и общественной организации, и бизнесу. Вот это вот слияние брендов, создание какого-то общего портфолио, действия. Я не буду сейчас называть организации, с которыми я работаю, например, Сolgate, Сбербанк, ещё какие-то большие структуры. Но взаимодействовать получается именно потому, что уровень экспертного участия, взаимодействия достаточен для того, чтобы в этот бренд пригласили мультиспециалиста.

Поэтому одна из задач социального сектора, входя во взаимоотношения с бизнесом показать своё качественное портфолио. Не куски, не обрезки, а именно качество деятельности команды. Достаточно часто взаимодействие провисает именно в этом. И потом уже сам бизнес будет передавать активы тем организациям, которые эффективно работают. Потому что у КСО, у бизнеса просто не хватает времени делать это более качественно. А если целевая группа совпадает, то у НКО есть миллион преимуществ. Это и время, и мотивация, и активация, и те вещи, которые недоступны бизнесу, и атмосфера.

В бизнесе всё понятно: вот тебе тимбилдинг, побежали, приехали в детдом, поиграли, убежали. А здесь совсем другая коммуникация. Дальше важный момент. Ещё раз я вернусь к тому, что нужно учитывать, создавая внутри вот эту всю махину и структуру. Важно, как воспринимается организация со стороны. Это образ, который мы формируем. И, если этот образ совпадает с запросом средств массовой информации, органов власти, того же бизнеса, то проблем у этой организации не бывает. Она непотопляема. А если на нее смотрят как на странную, а она всё время лезет, то возникает вопрос: «Что не так?»

Ещё не доработали, не самообразовались, не сформировались. И нет приятства от этого бренда. И соответственно есть некоторое отторжение. Кстати, некоторые общественники жалуются:- Вот, нас бизнес не любит, о нас СМИ не пишут.- А вы подумайте, почему?- А что, они какие-то не такие?- Нет. Вы не такие.

Обратите внимание: возможно что-то у вас не то. И с этим «не то» вам нужно разбираться. Возможно, не вам самим. Кстати, нескольким организациям я рекомендовал разбежаться. Сделать ребрендинг, кобрэндинг, закрыть деятельность и отформатировать. Почему? Потому что образ очень странноватый и вообще непонятный. Нужно ответить на вопросы: «Куда движемся? Что делаем, чего добиваемся?» Ещё раз всем огромная признательность. Спасибо большое!

До новых встреч!

Ваш, Гезалов Александр