Менеджмент НКО: управление добровольцами

Чтобы руководителю и сотрудникам некоммерческой организации работать в удобных временных рамках и не трудиться 24 часа в сутки, требуется хорошая качественная обратная связь, уважительное взаимоотношение и взаимодействие. Я за свою практику в НКО практически ни разу не повысил голоса на людей. Могу только сказать: «Что у нас нового?» Но это не для того, чтобы узнать что-то новое, а чтобы обратить внимание человека: возможно, у нас появилось что-то новое. Такие сообщения помогут человеку об этом задуматься. Хотя в основном всё старое: социальные группы, которые мы охватываем, технология работы с этими социальными группами.

На что еще важно обратить внимание? На хаос, который есть в НКО и называется «все всем» или «все подряд всем». Это, на мой взгляд, один из провальных кейсов. Почему? Это может просто угробить организацию: ситуация, когда нет чётко составленной программы, софта. Например, доброволец предлагает какую-то идею. Можно её самому проанализировать и дать обратную связь, сказать: «Ребята, здесь мы потеряем вот это, здесь будет вот это, здесь надо будет ещё кого-то искать».

Я делаю мудрее, как мне кажется, говорю: «А давайте обсудим». И в процессе обсуждения мы уже видим, что дело может зависнуть, и тайм-менеджмент завалится, и человек от этого пострадает. Это важный момент, когда набрасывается какая-то идея, и многим кажется, что эту идею должен реализовать кто-то другой. Ты делаешь такой достаточно простой пассаж: «Ваша инициатива приветствуется, пожалуйста, исполняйте!» Тогда человек понимает, что все эти инициативы будут касаться его времени, его тайм-менеджмента, его ресурсов. И автор идеи в следующий раз подумает, предлагать что-то или не предлагать.

Свободная воля у сотрудников организации есть, но она в рамках разумного.Когда идей много, они, конечно, подогревают. Но в рамках реализации, их прохождения через родовые пути может много чего произойти. Иногда я так и говорю: «Ребята, я здесь не готов. Давайте это обсудим. И кто это будет это исполнять?» Тогда градус этих комсомольских историй сразу снижается. Это очень важно. Иногда наблюдаю у других организаций, в соцсетях: все брызжут идеями, а исполнителя нет. Так давайте брызгать такими идеями, которые вы сами готовы исполнить. Важно в рамках общей атмосферности давать такие ограничения, которые будут людям помогать.

Вернёмся к доверию. Есть у Coca-Cola 7 принципов взаимодействия внутри структуры: ответственность и так далее. А в рамках общественной организации всё сводится к доверительным, уважительным отношениям, каким-то поддерживающим кейсам. В общественном секторе заставить работать кого-либо принуждающими механизмами, методами просто невозможно. Нужно исходить из желаний человека это делать. В чём проблема выгорания? Причем, в бизнесе тоже есть проблема выгорания: и у сотрудников, и у руководителя.

Целеполагание, построение какой-то цели, может помочь людям, не обладающим стратегическим мышлением. Руководитель думает о том, как достичь цели, а реализаторы, добровольцы, координаторы должны это качественно исполнить. Лидер должен, прежде всего, переживать за то, к чему мы движемся, а не как мы движемся. Нет задачи каждому страдать за то, за что страдает руководитель. Они должны страдать на своём отрезке деятельности. Важно каждый день оценивать, что было сделано, как было сделано, кем было сделано, где мы не доработали, что еще нужно сделать, какую технологию поменять, какую новую технологию применить.

Например, недавно к нам обратилась женщина, которая (наверно, из опыта 1990-х годов) где-то достала справку о том, что она болеет онкологией и у неё куча детей. Мы тут же пробили ее телефон и поняли, что этот человек просто занимается мошенничеством. Наш доброволец Ольга Анисимова просто взяла и проверила телефон, аккаунт. Выяснилось, что на поляну опять вышел человек, который не нуждается в ресурсах, но пытается всех разводить. Соответственно, мы принимаем качественное решение: сразу этого персонажа отсекаем. И таких людей попадается достаточно. Вот каким образом в рамках наших взаимодействий люди начинают понимать, что, принимая информацию, крайне важно качественно ее прорабатывать, обрабатывать и проверять.

Если мы все ресурсы раздадим всем подряд, то с чем мы останемся? С чем останутся те, кто реально нуждается в помощи?У нас есть разные проверочные истории. Это и тест, это и анкеты, звонки, пробивания через аккаунты и так далее. Мы знаем, как тяжело мы достали тот или иной ресурс. Например, эти 20 или 100 упаковок памперсов, продукты. Разве мы допустим, чтобы это улетело какой-то женщине, которая считает нас всех лохами? Вот поэтому в рамках каких-то новых историй, новых траблов, мы все учимся. В той команде, с которой я сейчас работаю, я вижу, что обучение происходит безболезненно. Мы все учимся в общих решениях. В этом — задача руководителя. А стили руководства бывают разными: авторитарный, демократический, либеральный, пофигистичный. У меня, наверное пофигистичный, но с определёнными условиями.

Если будет авторитарный, все разбегутся. Если будет тоталитарный, могут тебя пришибить. Если будет демократичный, начнутся лишние поползновения и остальное. Здесь очень важно понимать природу каждого человека, понимать природу людей, которые помогают. Они помогают от сердца, от души, они идут ведь не за деньгами. Если выстраивать систему поощрений, она должна быть такой, чтобы значимость поощрений возрастала со значимостью участия.Очень многие общественные организации ведут деятельность на истерике, так называемой благотворительной истерике: «Давайте, давайте!». Никто ничего не должен давать. Знаете, в детдоме, когда я рос, была одна воспитательница, которая говорила одну фразу. Только потом я понял её.

Я просил: «Дайте поспать», а она отвечала: «Всем давать — сломается кровать!». Важно уметь отдать и делегировать полномочия. Человек будет это нести, а ты не будешь за ним ходить и его контролировать. Это тоже очень важный момент. Когда ты знаешь, что на этом участке нужен более сильный лидер, доброволец, ты делаешь так, чтобы все понимали, что здесь может работать только Ольга. Чтобы не было такого: «Ой, а меня не позвали, а я могла бы». Да не могла бы ты! Но это нельзя говорить. Можно сказать: «Ты могла бы. Но сейчас может Ольга или Татьяна». Это при всём уважении, при всём понимании.

Общим консолидированным мнением все вместе выясняем, где место силы и у кого иногда этой силы больше. Тогда мы это вместе и делегируем. Хотя кажется, что это какое-то такое решение руководителя. Нет, это решение основано на объективности и актуальности проблемы. В гражданском секторе, в общественной организации это является, на мой взгляд, важным моментом. Не надо вешать на людей больше, чем они могут. Достаточно часто это бывает: «Нужен подвиг!» Не нужно подвигов. Или платите за подвиг. Я так для себя это решил. Почему? Если я вижу, что человек гнется и погибает, я говорю: «Какой он молодец! Святой!» Но при этом я его потеряю. Зачем мне это надо? Зачем мне нужен подвиг, после которого я потеряю ценный кадр.Продолжение следует..

Ваш, АСГ