Часть вторая: Менеджмент управления НКО

Менеджмент в работе некоммерческих организаций.

В некоммерческом секторе главная цель — это улучшение качества жизни социального клиента. Если говорить о бизнесе, то там основной принцип — достижение прибыли. Вот эта разницу ценностей, смысловых историй руководителю НКО крайне важно донести до тех, с кем он работает. Объяснить, что в работе всё связано с определёнными ограничениями, в том числе финансовыми. Это и достаточно низкий общественный статус, потому что признания со стороны наших граждан надо ещё заслужить. И получается, что найти подходящие кадры — самое сложное, они — наше всё.

И вот подумайте, что в каком-то бизнес-построении есть руководитель отдела, который отвечает на какое-то направление. Возьмём того же Новосельцева из «Служебного романа». Вспомните фильм, да. Вот такой Новосельцев там работает, занимает какую-то позицию. Если в общественной организации появится такой Новосельцев, ей каюк. Почему? Потому что в ней совсем другие осмысления того, что человек будет делать. В нашей организации, которой я руковожу, к сожалению, а может и к частью, Новосельцевых нет. В основном — девушки. И нет Алисы Фрейндлих, которая в Новосельцева пол фильма кидается стаканами.

Конечно, руководителю важно добиться, чтобы добровольцы приняли на веру то, куда движется корабль. То есть они должны поверить, что капитан движется правильно, иначе возникают какие-то сомнения и недопонимания. Здесь задача руководителя быть максимально прозрачным, максимально контактным. Он должен взаимодействовать со всеми: и с более способными, и с теми, кто этих способностей не имеет. Не надо стараться их уравнять, нужно относиться к ним так, чтобы они почувствовали внимание. На мой взгляд, одна из проблем гражданского сектора лежит в этой области. В первую очередь, надо определиться, чем должен заниматься руководитель, чтобы выстроить взаимодействие с сотрудниками. Если он хочет получать качественные отчёты, видеть деятельность каждого человека, который включён в процесс, нужно создавать такие пространство и атмосферу, в которых все захотят работать.

Вот как на подводной лодке: если там ход нормальный и все хорошо работает, то лодка будет идти хорошо. Я служил на подводной лодке три года, я очень хорошо всё это знаю. Если у кого-то возникают сложности во взаимодействии, если стрессоустойчивость хромает, начинаются конфликты, драки, разборки. Даже один у нас на подлодке сошёл с ума, потому что он не справился со всеми стрессами, которые на него навалились. На глубине 250 м он полез открывать люк. Конечно, он бы его не открыл, но всем стало понятно, что с ним случилось определённое психическое помешательство. Если говорить о кадрах, конечно, важно так выстраивать взаимодействие, чтобы делегируя полномочия добровольцу, ты понимал, что этот человек их принимает. Чтобы было понятно, что он берется за работу, потому что разделяет ценности, которые несёт руководитель и сама организация.

То есть, по сути, сотрудник НКО является участником продвижения бренда. И если ему этот бренд интересен, понятен, он в него включён, то тогда этот человек будет стараться приносить пользу. Человек будет складывать на общий алтарь победы свои возможности, желания, для того, чтобы результат (краткосрочный или долгосрочный) был реализован. Для меня, как для человека 20 лет руководящего общественной организацией, очень важны детали. Также, как и руководителям бизнес-проектов, которые занимаются управленческими процессами. Это может показаться занудным, каким-то странным и непонятным, но детали, именно детали, уточнения являются основой реализации качественного процесса.

Забрасывание «больших кусков» в процесс — это достаточно опасная история. Всем должно быть понятно, что руководитель — не зануда, не вредный, не противный, а просто для него крайне важны детали. Именно из этих деталей складываются пазлы того, что мы реализуем. Поэтому делегирование полномочий, оценка деятельности, взаимодействие внутри структуры — это как раз то, что из чего потом собирается образ организации. Какая организация? Эффективная, суперэффективная, презентативная, непрезентативная и так далее.

Иногда, например, даю задание добровольцу и понимаю, что это действие дорогостоящее с точки зрения ресурсов. Допустим мы передаём электрическое пианино и говорим, что нам нужен хороший фото отчёт для тех, кто пожертвовал пианино. Возможно и для тех, кто ещё пожертвует в будущем. И вдруг мне присылают фотографию в темноте, на ней — укрытый каким-то плащом инструмент. Выложить такое фото нельзя. Но уже наступает вечер, нужно давать отчёт о событии. Получается сбой в процессе. В этом случае сотруднику нужно объяснить, что это было важно, потому что вот это и вот это. Тут крайне важен процесс обучения. Если будет обучение людей, то есть шанс прийти к моменту, когда человек будет фотографировать пианино так, что не будет вопросов. После обучения он будет понимать, почему это важно: потому что опять придётся идти в этот подвал, переснимать, тратить время, опять ждать, будут нервничать люди: «Где пианино» и так далее.

Это маленькие-маленькие детальки, которые связаны с тайм-менеджментом, стратегией, краткосрочной и долгосрочной. Маленькие потери во времени и рабочем процессе могут привести к большим потерям. В моих командных установках есть безусловная отчётность. Например, если мы делаем отчёт, связанный с продвижением бренда, мы не фотографируем в кустах или в коридоре. Мы фотографируем так, чтобы было видно и бренд, и переданный материальный актив, и людей, которые что-то сделали. Детали в деятельности НКО ещё более важны, чем в бизнесе. В бизнесе небольшие потери можно наверстать, долив денег, делегировав ещё кому-то полномочия, дав ещё какие-то ценные указания и установки. В случае с НКО, по сути, придётся работу делать заново.

Ваш, АСГ